薪酬管理是企业管理重要的难题之一，比如：


1.新员工工资比老员工高，老员工心理不平衡，怎么办？


2.年终奖金如何发？


3.如何了解行业薪酬水平？


4.加薪是小步快跑还是一步到位？


5.降薪困难怎么办？


6.众口难调，员工到底需要什么样的福利？


7.薪酬如何体现公司的战略意图？


······


这些都是薪酬管理的常见问题，具有普遍性。


虽然，企业强调薪酬的保密性，但世上没有不透风的墙，工资的不平衡会导致内部的不公平，老员工不满、离职率增高，企业优秀人才难以保留，企业薪酬成本会提升。


最终，企业会陷入“人难留”“人难招”“人更难留”的恶性循环。


这些问题的原因比较复杂，比如，新员工的工资比老员工高，这是很多民营企业里普遍存在的问题，不仅是小企业，不少大企业也有类似的问题。


什么原因导致的呢？


第一，企业薪酬管理缺少体系性，没有做系统的岗位评价，定工资比较随意；


第二，企业的调薪制度没有完善，员工没有正常的加薪渠道；


第三，企业的薪酬普调制度没有建立，没能随着市场薪酬水平的提升而调整，很多定薪都是根据员工与公司谈判的结果，甚至在加薪时出现“会哭的孩子有奶吃”的现象。


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这些问题都是因为企业在进行薪酬设计时，没有掌握正确的方法。


尤其是有的老板听说某种薪酬激励的方法特别好，就想自己的企业也导入，但任何一种方法肯定有其适用环境和条件。


因此，企业只有了解不同薪酬设计方法的适用情况和局限性，才能避免走入管理误区。


1
销售递增提成制


销售递增提成制，也叫提成比例逐渐增高法，是销售岗位常见的一种提成设计方法，顾名思义，就是销售提成比例随着销售业绩的提高而不断提高。


如：销售额5万时提成10%，10万提成15%，15万时提成20%，20万时提成25%........提成比例不断地随着销售额在上升。


这种薪酬方式，在缺乏业绩的初创公司，可以很明显的提升销售人员的积极性，有利于业绩的突破。


但随着业绩的增加，企业的薪酬压力就会越来越大，同时如果销售人员比较多，还特别容易滋生销售腐败，合并做单的情况。


比如有的销售员会想：反正我这个月也做不到5万业绩了，这样，我把我手上这个3万的单子给你，你凑到15万拿20%。等发工资，多出来的提成咱们俩一人一半。


再者比如其他人把销售业绩挂到某一个人下面，出现一个人业绩好的不得了的情况。


某个销售员业绩越来越好，他跟老板谈判的筹码越来越高，老板你要给我多一点，你不给多一点我就不干了，老板一看业绩都是他做的，老板被他绑架，公司拉帮结派腐败成风。


2
目标设定限度提成制


即规定员工如果不达到某一个标准，就没有销售提成，或者达不到80%就没有提成。


这会给员工极度不安全感的感觉，员工会感到非常紧张，不舒服，反而会增加无形的压力。


例如，完成10万销售业绩给5个点提成，完不成的话一分都没有。这样的话，如果员工这个月完成了9万销售业绩，他会不会上报？


有可能他就压着单拿着客户的钱憋到下个月再去上报，即便他不能拿钱，那么他会想办法压着单子不签下月再说。这对公司发展极为不利。


3
直接固定转绩效制


有的公司搞薪酬改革，原来3000元的工资，不考核；一改革，变成2000元固定，1000元绩效。这样一改革，员工都不干了。


因为一般情况下，如果我们按照严格的方式来进行考核，员工是很难拿到满分的，也就是一改革员工就降工资了，这样的薪酬改革是不行的，必然引起员工的排斥和反抗。


还有的公司不管是什么岗位，固定工资、绩效工资都是各占50%，也就是一刀切。


这种方式其实是不公平的，原因如下：


第一，有些岗位是没法做详细量化考核的，比如保安、前台、收银员；


第二，不同岗位对企业利润贡献度是不一样的，比如保安对企业利润的贡献度和营销部经理对企业的贡献度不一样；


第三，衡量岗位的标准也是不同的，这取决于岗位的类型，上山、下山，还是平路型。


4
无限工龄工资制


很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。


有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报。


剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增减工龄工资，最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升。


事实上，一个在企业工作十年，加工龄工资加上底薪元的普通员工，所起的作用与新招的普通员工所产生的价值其实没有太大区别。


最关键的是，这样的加薪，对员工而言并没有感觉，也就是说企业增加了成本而没有起到相应的作用。


5
同级同薪制




分为五级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级、副总经理一级，这样是有问题的。


同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？


肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。


我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。


6
全员提成制


有些企业采用全员提成制，上至总经理、下至清洁工，所有的人员工资50%以上都跟销售额挂钩，这就忽略了岗位类型特征。


有些岗位对企业的业绩是承担有限责任的，比如清洁工，他的责任就是做好清洁，企业业绩好坏他的影响力是极其有限的。


但如果将工资的50%都跟公司效益挂钩，就会让员工产生极强的不安全感，尤其是普通基层员工，容易增大员工流失率。


另外很多销售型公司，全员营销，美其名曰动员所有人的力量。实际上术业有专攻，不同岗位的价值不一样，不能兼而有之。


这也就是全员营销但实际效果不好的主要原因。其实没有必要，做好自己岗位的事就可以了。


7
大包制或承包制


有些企业把部门分配给了部门经理，就不管了，这个部门如何招人、如何定薪、如何考核、如何发工资都由这个部门经理来决定。


很多生产企业都把生产车间承包给其他人，看似管理简单，实际上会产生很大的问题。


久而久之，员工都把部门经理当成了老板，只听部门经理的话，对公司的制度、公司的规定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企业内部的多个帮派的分裂。


8
年底红包制


很多企业都有年底给员工发红包的习惯，全靠老板感觉，感觉张三干的不错，给5万，李四差不多给3万，王五给1万。


这种方式带来的最大问题是给员工带来不安全感，不公平感，严重影响公司的企业文化。


本意想留住员工，实际也不能成为稳定员工的很好手段，每年春节后离职高峰期，招聘高峰期，也充分说明了你年底的红包真的没什么用。


9
年薪制


很多企业对中高管采用的一种方式，固定年薪制，一般月度固定工资，年终通过考核发放另外一部分。


这种方式主要是激励周期过长，不及时，而且关键是年终考核以压力及减薪为导向，容易引起员工不满，最后导致人才年后流失。


10
经理只发团队奖制


很多企业对于销售经理，只发所管理的人员业绩的团队奖，没有个人业务提成。


比如说业务员提销售收入的10%，经理只能提部门的3%，总经理拿总分红的1%，这往往会产生业绩好的业务员收入比销售经理的收入还要高，于是就没有人愿意做销售经理。


销售经理从哪里来呢？从优秀的业务员里面来，本身业绩能力往往相当出色，手头也拥有一批客户资源，不让他做个人业务，对他本人其实是一种伤害，对企业也是一种浪费。


11
固定工资制


固定工资制是最原始、最简单、最传统的薪酬模式，目前很多企业依旧在用。


这种模式最大的问题就是干多干少一个样，做好做坏一个样，反正旱涝保收，也无需关心公司业务。


这种模式并不是说就是错的，每一种薪酬模式可能都会有其局限性。但是建议不能单纯以完全固定薪酬的模式来给员工定薪，还是要有浮动的部分。