当老板在管理中最难的问题是什么？
如何挖掘人才、培养人才和留住人才！特别是找到能够“陪伴”和帮助企业发展的核心人才和骨干员工。因为在此基础上的战略增长等一系列经营问题，都绕不开人才的大关。
尤其是在当下，年轻的90后和00后已经成为当今职场的主力军，企业需要做好充分的心理准备，认识到这个时代的特点——人口结构的转变。
企业今天所面临的主要是企业劳动力结构的变化趋势，也就是企业的用工成本正在逐渐上升，劳动力正在从人口红利逐渐转向人才红利，人才的特点也正在产生新的质变。
企业由人所组织起来的，当人产生了新的变化时，对于企业管理层来说，如果还是用传统的固化思维或模式去面对员工，也就未必有效。
那么，企业在进行人才管理时，又该如何有效吸引人才、培养人才和留住人才呢?
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人才管理在质不在量
人才管理不在于人才数量，提供人才实现价值的舞台和机会才是人才管理的关键。
人才竞争的本质在于企业背后的企业文化以及企业人才管理机制的竞争。首先，我们先来了解一下关于人才的几个基本观点。
1.优秀的人才不是靠抢来的，而是吸引
吸引人才不仅仅是为了抓住人才，关键是要创造一个让人才愿意来、想来的一种职场环境。
留住人才的关键是要留智、留心。
❖ 留智，是将人才的智慧资源、知识资源留下来，并且得到沉淀和有效运用。
❖ 留心，是指人才真的能在这个环境之中生存下来，并且得以一定的发展和成长。
人才不是抢来的，也不是强留的，而是在于机制、环境的营造，优化人才创新创业环境。
同时，当人才来了之后，无论是人才的职场发展还是生活需求，需要没有后顾之忧，能够安心地工作，很多企业只做到了前者，枉顾了后者。
2.有效运用人才，而不是供着
如今，大量的企业都在想办法吸引人才、引进人才，但很多企业经常会出现：花费高额的薪水和福利等，给了优秀的人才很好的待遇。但是人才来了，却没有机会发挥自己的才能。
很多企业人才都是为了“面子”，真正的人才是用出来的，培养出来的，更够帮助和陪伴企业有效发展和成长的。
比如中国运载火箭技术研究院，中国航天的发祥地，航天事业成功的背后就是人才，人才是用事业目标牵引出来的，是用任务压出来的，是在实战中摔打出来的，不是养出来的，也不是供出来的。
关键是人才要创造价值，得到发展。企业不要追求拥有人才，而是要提供人才有效使用的机会和舞台。
如果人才来了以后，不给他提供有效使用的机会和舞台，这是对人才的不尊重，也是对人才的最大浪费。
所以关键是要去研究产业环境、企业内部的生态环境是不是真正能够为人才提供创造价值的机会。
对人才来说，最重要的是，有时候不单单是待遇高低的问题，人才需要有事业成就感。越优秀的人才，对事业的成就感也就越强。
3.不追求人才“为我所有”，要追求人才“为我所用”
过去强调人才所有权的思维，我想拥有这个人才。
在互联网时代，我们强调人才使用权的思维，这个人才不一定“为我所有”，但要“为我所用”。
在今天，企业与人才的之间的关系不再是简单的雇佣关系。
许多优秀的人才在某种意义上也是知识劳动个体，因此人才的使用应该多样化，投资吸引应该多样化，而并非是简单、单一的企业对员工的雇佣关系，不再仅仅追求长期的雇佣。
4.构建人才链条
其次，人才到来后，不仅是使用问题，关键是如何匹配行业和企业的需求，人才能够快速融入企业的发展，这涉及到人才的能力发展链。
第三，人才越优秀，就越应该把他当作“用户”。我们现在提到的概念是人才即“用户”，为人才提供人力资源的解决方案，并将人才视为用户。
5.合适才是人才，有用就是价值
人才不一定要追求最高端，而是要最合适，最能满足企业、岗位的需求。但有着很多企业仍在盲目追求所谓的人才高地。
事实上，人才既然存在高地就会存在洼地，所以关键是企业人才要配套，企业的人才结构要合理，层次要有序。高端人才、中端人才和低端人才是一个系统，不是说只引进少数头部的优秀人才。
人才是一个团队，特别是在今天这样一个互联网快速发展的时代，企业所需的人才是分层次的，优化企业人才结构，就需要结合行业要求，以及企业发展战略来构建企业自身的人才生态，建立良好的人才生态系统。
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人才需要提升到管理层面
无论是大企业还是小企业，企业都是经营客户和人才。运营客户的最终也是管理人才。因此，要把人才管理提升到管理层面，而不仅仅是专业职能层面。
1.人才管理的三个维度
（1）人才管理是一种对“智慧”资源的管理
企业引进人才不仅是人才本身，也是一套知识体系。企业对人才管理需要加强知识管理，有效管理“智慧”资源。
有效管理智能资源是通过知识管理，以及将人才个人知识企业化、构建共享知识信息平台、扩大企业的人力资源效率、建立知识协调体系，提高组织应用、转化和创新知识的速度。
a.构建人才协同体系，提供平台支持
在一些企业从竞争对手挖走了大量人才后，他们感到非常困惑，这些人才在竞品企业内都非常优秀，为什么到自己公司就没有那么理想？
这其实需要一个共享的知识和信息平台支持。
当人才在前面开展相关业务时，他需要什么样的资源，要全力以赴提供支持和帮助，人才借助于组织资源、借助于平台，能力就放大了。
然而，大多数企业都是将权利放在最上面，层层审批，几乎每个领导都享受利用权利的“乐趣”，但不承担最终的责任。
最后，人才得不到相关的支持，无论再优秀的人才，又该如何发挥作用?
管理人才最重要的是协同体系和协同平台的构建。组织最关键的是要打造平台，要提高应用知识、转化知识、创新知识速度，组织最关键的是创造人才的协同价值。
现在很多企业，引进一个人才后，因为缺乏团队的工作协同以及相关的资源支持，这个人才变成了“孤岛”，孤军作战。无论多么优秀的人才，在工作过程中缺乏团队的协同和配合，得不到企业资源的支持，最终成为孤岛。
b.重视人才的心理需求
人才经营特别强调针对人才的心理需求，尤其是优秀的人才，除了待遇，很重要的是对成就感、荣誉感的需求。
有时候，人才选择去不去一个地方，待遇高低和人文环境是同等重要的因素，甚至更多还是人文环境的因素，这个地方是不是能够开放包容？是不是能促进人才的成长发展，有没有安心干事的环境？这些因素越来越成为主要指标。
c.人才管理是对知识体系的沉淀
管理人才就是一种对知识的管理。对企业来说，最大的财富不完全是人才，而更重要的则是知识的沉淀。
因为无论企业与人才建立了多强的关联，人才都会产生流动的，但知识体系不容易流动，所以企业最大的财富是你的知识体系的沉淀和完善。
2.建立战略和业务分类能力发展体系
另外，还需要建立能力的发展路径，构建起能力发展渠道。
建立战略和业务分类能力发展体系，特别是能力评价体系，优化能力机制和体系，真正实现能力发展与组织发展的同步。
在企业人才管理中，最关键的就是打通职场发展通道。真正让优秀的人才能够有职有权，脱颖而出。尤其是对于专业的领域，相应岗位的人才应当具备相应的权威。
3.重塑人力资源的职能体系
人力资源部不能再按照过去组织人事工作。过去，人力资源部只是一个专业职能水平，人力资源管理是组织人事部门的事。
如今，很多大型企业都在尝试打破过去人力资源的职能体系。
例如腾讯建立了COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）、HRBP（人力资源业务合作伙伴）等三大支柱。
现在，无论平台企业多么开放，总部都有两条线，一条是财务审计线，另一条是人力资源线。
事实上，整个企业是人力资源委员会，COE是人力资源委员会的主任，各级管理者是人事决策委员会的成员，人力资源部只提供数据，真正的决策是各级者，而不是人力资源部门。
因此，企业要重塑人力资源部的职能。
首先要通过COE研究战略和业务；
二是通过平台管理提高人力资源控制效率；
第三，我们应该去每个业务系统，帮助每个业务线改进业务。
2.两个人才领先的概念
一是人才管理的负责人要优先发展。
目前，许多企业面临的最大问题是人才管理负责人的观念和素质相对落后。
如果说人才管理的负责人缺乏一定的全局观，没有正确理解人才的概念，掌握科学的工具和方法，如何选择人才？选择的人也不能满足企业在未来战略发展的需求。
因此，建议人才管理的负责人要优先发展。
第二个是人力资源部本身的职能要改革。
人力资源部不再是专业职能层面，它要上升到战略，渗透到业务，同时要服务员工。这就对组织人事干部工作提出了全新的要求。
企业任何经营管理都是要支撑战略发展，要成为战略伙伴，要成为业务伙伴，同时要进行人力资源的平台建设，这是一个发展趋势。
3.建立吸引人才、激励人才的系统工程
那么，又该如何创新企业的人才管理体系呢？
首先我们需要注意的是，人才管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是所有管理层以及部门管理者需要负责的事情。
这是当下企业需要改变的一个观念。
每个企业管理层都需要承担带领团队完成目标任务、让人才获得有效的发展和提升两个任务。作为管理层，不仅仅要管理好团队，更重要的是对人才的挖掘和人才的培养。
人才是否流失，有两个关键维度。
一方面是员工的能力贡献是否得到客观公正的评价。
如果他认为自己的能力贡献没有得到客观公正的评价，企业是不公平的“精神待遇”，员工就会离开，这样的情况对于现在人才流失率的占比也相对较高。
另一方面在于员工的个人优势是否能够充分得到发挥和成长。
所以，企业需要构建起一个共享知识信息平台或“企业大学”，让员工个人的能力获得提升。
而留住人才和激励人才是一项系统工程，不能仅仅依靠待遇来吸引人才和留住人才。
宽带薪酬、股权激励、阿米巴激励···是目前比较流行的激励方法，但企业要根据不同的发展阶段，不同类型的人才去匹配导入合适的激励体系，否则就会形成要“揠苗助长”、“药效过强反成毒药”的效果。