01


团队人人缺钱


这到底是怎么了？






有一年，公司进行财务BP内部轮岗，王娟被轮岗到一个较大的业务部门做财务BP。她刚进这个部门的时候，就被业务领导们的口水淹没了。


每个业务负责人都和王娟大吐苦水，自己是多么穷，团队没钱出差，请客户吃饭没钱，甚至连销售负责人都没钱坐飞机。






王娟听后诧异极了，做了多年财务BP的她不敢相信这是真的。






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她和事业部负责人沟通之后，事业部负责人说，他们一直以来都是用差旅预算总数来控制，但是差旅费用一直居高不下，每个月都超额。






王娟亲眼看到事业部负责人被总部领导批评费用超支，回来后他又对团队下了严旨，差旅费用必须掉头向下，掉头向下！






然而，差旅费用完全没有下降迹象，反而每次开会业务都会批斗财务预算谈判不给力。






王娟经过认真思考，和事业部负责人进行了一对一的沟通。她说：






老板，过去我们一年几千万的差旅费用，很难说清楚弄明白。






现在要管理差旅费用，咱们必须算明细账，仔细分析到底谁，在哪里，花了多少钱。






这些钱和其他事业部比，和对手比，是多了还是少了？






哪些钱合理合规，哪些钱不合理不合规？






然后咱们再谋对策。






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业务负责人表示同意。王娟开始了艰苦卓绝地编制差旅费用报表的工作。报表编制好后，她又约了事业部负责人的时间，进行了探讨。






“老板，我有几个发现，先请您看一下。”说着，王娟拿出了事业部220人今年和去年的差旅费用排名表。






“您猜猜，您在咱们220人中间排第几？”王娟笑着问道。






事业部负责人说：“我常去美国，费用不菲，但我飞的没有几位销售市场老总频繁，我估计前五名吧。”






“老板您错了，您并没有进前20名。”






什么？事业部负责人非常惊讶，你给我看。他的表情严肃起来。






“排名前10名的，大部分都是一线销售和市场同事，而且他们大部分都来自于A产品团队。而A产品的负责人，是哭穷最多的人。”






事业部负责人不敢相信自己的耳朵，他细细读着这份名单，隐隐地感到担忧。






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他们都拿这些钱去干什么了？业务负责人心里打鼓。






老板，我把费用分成了几类，王娟接着说：“一类是吃饭的费用，一类是差旅的费用，前十名同事明显吃饭费用比例偏高，有一定的合规风险。”






你说得没错，事业部负责人点点头：“还有什么发现？”






您再来看这张表，这张表我按工种，团队，区域进行了平均月差旅花销的汇总。目前看得出：






A产品团队花销最大，B产品团队西区明显偏高，培训团队费用较多，但是考虑到培训同事确实要天天出差，这个费用还是合理的。






同时，再看下一张报表：






与我们的对手和其他公司事业部的平均月差旅花销相比，我们事业部要高出12%。但是如果剔除A产品团队和B产品西区，我们还低了25%。






这就不难解释，为什么平时我们总觉得自己出差少，但是花销却一直下不来的原因。






02


费用问题，解决了！






事业部负责人当晚辗转反侧，久久不能平静。管理事业部5年来，他真的第一次知道自己的团队出现这些具体问题。他把差旅费用排名表细看了两遍，甚至点击查看了前几名同事每一笔发票的细节，他感到心寒。






他左思右想，第二天分别找了A产品负责人，和B产品西区负责人。他开门见山地把情况说了一下，下属们哑口无言。事业部负责人要求他们明确给团队开会分享报销的政策，讨论陪同客户吃饭的要求。






临走前，他对下属们说，如果下个月我没看到费用掉头向下，你们就不是来我屋子里解释原因这么简单了。


第二个月，事业部差旅费用下降20%，远低于预算金额。


事业部负责人会上一句话都没说，大部分人面面相觑，不知道发生了什么。






03


差旅预算沟通会






新财年要来了，王娟和事业部负责人商量，新财年的差旅报销费用如何管理。






王娟说："老板，我觉得咱们过去的管理还是不够细，也不公平。省钱的团队一分钱掰成两瓣花，花钱的团队恨不得一天吃四顿饭。"






本着差旅费用管理一手抓预算，一手抓差旅政策的原则，我建议咱们今年的差旅预算构建明确的差旅政策：按团队，按工种，按级别给出差旅费用标准。






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好的，我同意！事业部负责人很支持王娟的想法。经过认真的准备，他们召开了年度差旅预算沟通会。






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会议的主持人是事业部负责人和王娟，与会者是事业部负责人的下属，各个团队的负责人。






王娟开场分享了明年公司给事业部的整体预算情况：






各位老总，明年的费用形势不乐观。总的来说，我们现在还有1300万的预算缺口，我们要齐心协力去解决。与此同时，我们必须对重点客户进行更精准地投入，切实保证生意长期稳定的发展。基于此，对明年的差旅费用我们提炼了几项要点：






 1. 清余额：许多团队同事喜欢积攒3-6个月的发票，今年我们的费用还够，但是明年费用就很紧张了。现在是11月初，我们希望每一位业务负责人明确对自己团队要求当年费用当年报销。在财务角度，明年我们团队报销今年的费用，必须经过事业部负责人特批，我们也会内部发邮件通知每一位同事。






事业部负责人说：“放心，我不会批的。”大家都哄堂大笑。






“好的，我们明白。”市场负责人带头说：“这是好事，咱们清干净了余额明年好轻装上阵。”






2.   早规划：咱们许多销售同事，吃饭非常频繁，还是对重点客户的投入把握不清。根据二八法则，80%的钱花在20%的头部客户上，带来80%的产出。咱们请客户吃饭，要把钱用在刀刃上。希望咱们一线的销售经理，能够在每周1-1的时候，和自己的团队锁定关键客户，拜访频次，重点投入。这样，咱们时间精力资源都打得更精准。






3.   重分析：从明年开始，我们每个月会为各个业务负责人提供各自团队的月度报销排名表和费用总表，供各位查看。我们要加强风险控制，大家不仅要关注花得多的同事，也要关注花得少的同事，这些同事是不是工作不在状态，还是确实太节约了。






同时，我们每个月业务分析会会分析各个部门人均月差旅费排名，超预算排名，互相监督，促进费用合理有序使用。






4.   强合规：我们今年推出内部合规政策，原则上个人差旅费用吃饭部分不超过总预算的30%，希望各位老总理解、支持，给团队宣讲到位。






事业部负责人说：各位同事，大家都知道明年我们的预算很艰难，但是我相信只要我们规划得当，咱们费用不但不会减少，效果甚至还会增强。






这就需要我们要有费用规划，合理安排，重点投入，仔细分析，加强审计。咱们把管理做细，就能进一步提升利润，同时提升在座各位的奖金。


各位老总低头不语。






04


新财年


差旅预算到人头






王娟继续和大家分享明年团队人均费用的细节：






各位老总，事业部负责人和我深入分析了每个团队，每个工种过往两年的平均花费，同时和我们的对手，其他事业部的标准进行了反复比对。同时，我们也考虑到我们各个团队内部的平衡。会后今天下班前，各位老总都会收到各自团队的费用标准和总量。我们对各位进行总量考核，当然你们可以根据自身情况设定小团队的费用标准。也可以使用我们设定的费用标准。






会后，A产品负责人收到了如下的新财年差旅预算表：






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这些管理看起来并不困难，但是非常有效。






通过预算、差旅政策、分析等手段的共同配合，将差旅费用控制在合理水平。不该花的钱不花，不合规的钱不花，但是重点客户重点的投入反而增多了。






事业部负责人和整个团队的满意度都提升了。