稻盛和夫曾说：“现有的阿米巴进一步细分，细分过头的阿米巴重新合并，这些都必须根据情况经常审视和调整。

生产部门也好，销售部门也好，阿米巴组织如何划分是一个非常重要的问题。这一点失败了，阿米巴经营就失去了意义。”

在“阿米巴经营”中正确分割组织、打造“阿米巴”，这是成功的关键。这里有三个要点需要注意。

部门必须是一个可以独立核算的单位。

部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入，它的费用也是很明确的。划分组织要满足这个条件。

不管什么组织，它的费用是可以弄清楚的，但收入就不一定，有的部门收入不易看清，有的部门没有收入。

要进行独立核算，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。就是说，有收入，费用也能明确把握，这是划分阿米巴的第一个条件。

换句话说，具备作为一个独立的公司应具备的功能。

阿米巴长作为经营者用独立核算的办法经营他的阿米巴，阿米巴作为一个事业能够独立完成，阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新，切实感觉到工作的价值。

否则，划分阿米巴就没有意义。

稻盛和夫以精密陶瓷的生产工序为例：

精密陶瓷的生产工序首先是调制原料的工序。接着是将原料粉末压制成希望的形状，即成型工序。然后是将成型后的半成品在高温中烧结的工序。最后是将烧制的半成品打磨，也就是精加工工序。

京瓷在生产部门划分的阿米巴，最初就是其中的原料工序。开始时，要把精密陶瓷的原料调制工序搞成阿米巴，进行独立核算，对照“作为一个事业能够独立完成”这一条件，稻盛和夫曾担心这是否划分得太细了。

但是，日本有专门调制陶瓷原料然后销售的公司，它们向京瓷这样的陶瓷企业提供调配好的原料。

如果仅仅调制原料就能成为一个公司，那么，京瓷设法低价购进原料，将其调配好后卖给下道的成型工序，作为一个事业应该能够成立。

基于这种考虑，就将原料工序作为一个阿米巴，让它独立经营。

成型、烧制、精加工等工序，是只靠收取加工费就能经营的中小企业，实际上在日本这种中小企业有很多。它们利用客户的设备和原材料进行加工，只收取加工费，事业照样能成立。

因此京瓷的这些部门从原料部门购进原料，然后成型、烧制、精加工，最后销售。因此这些部门都可以独立核算。基于这样的思考，我让这些部门都作为阿米巴独立核算。

这样，将组织细分到作为一个独立的事业能够成立的状态，这就是阿米巴组织划分的第二个要点。

有这样一种情况，即使满足了能进行独立核算的组织这个条件，但让这个组织作为阿米巴独立，反而会破坏公司整体一贯的经营方针。

这时，就不能让它独立成为一个阿米巴。

就是说，如果阿米巴细分的结果使本应协调一致的功能变得支离破碎，那就无法达到公司的整体目的。因此，这样的阿米巴就不应该让它成立。

例如销售部门，随着订单和销售的增加，组织逐渐变大。

这时将销售部门进一步细分成接受客户订单的部门、给客户送货的部门、开出账单回收资金的部门。从独立核算的角度看，这样的划分是可能的。

但是，这样做，作为销售部门就不能给客户提供从头到尾的完整的服务。与客户做生意，某个部门只管拿订单，这行不通。还有交货期管理、送货、应对客户投诉和回收资金等工作。

如果这些工作分别由其他阿米巴担当，就无法满足客户的要求。

因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的划分必须有利于贯彻公司整体的方针和目的。

同时重要的是，阿米巴不是一次划分完以后就万事大吉了。经营者必须随时观察现在的阿米巴组织是否适应事业的环境，以便需要时做出调整。

现有的阿米巴进一步细分，细分过头的阿米巴重新合并，这些都必须根据情况经常审视和调整。

生产部门也好，销售部门也好，阿米巴组织如何划分是一个非常重要的问题。这一点失败了，阿米巴经营就失去了意义。

从这个意义上讲，“阿米巴组织如何划分，这既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。”

如公司探索阿米巴运行之初，将生产中心划分几个“阿米巴”部分，每一个“阿米巴”都有本阿米巴的销售额、成本与利润。

在运行阿米巴经营的过程中产生了一下几点体会如下：

体会之一：人员的意识在不断转变。

不再单纯的为了工作而工作，不再单纯地考虑我今天干了多少工作，更多的是在符合要求的前提下，去考虑我该如何去完成这项工作？如何做效率会提高？如何做会减少浪费？......

从公司整体效益出发，动脑筋，出点子，提效率，保订单。

阿米巴经营的三大目的之一就是“实现全体员工共同参与经营”，全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。

体会之二：参照淡旺季生产。

工段积极推行“弹性用工机制”，旺季时招聘季节工应对旺季产量，以保证完成生产任务。

淡季时现有人员均是普通员工，全部参与日常生产，在旺季时人人都是灌装“机长”，人人都能独树一帜。

体会之三：延时补偿制度不断完善。

各阿米巴之间提前沟通协商，本着公平、公正、公开的原则制定双方协定，若其中一个阿米巴超出协定范围则对该阿米巴进行延时误工费，

一方面填补在线员工工时损失，另一方面督促相关阿米巴积极配合，形成良性循环，提高劳动效率，保证生产任务顺利完成。

体会之四：运行虚拟股权、期权制度，鼓励培养优秀技能人才，增强员工的归属感、成就感。

阿米巴经营的实质是“量化分权”，分的是使用资产和资产创造效益的“虚拟产权”。

公司配给员工“虚拟股权”参照员工标准量化，并以“虚拟股权”按经营状况分红的方式分配收入，实现收入与阿米巴经营状况的同步相关。

为鼓励优秀技能人才，公司设立能力期权，就灌装而言，根据不同能力机长设立多种机长期权，分三次兑现，激励员工不断上进。

阿米巴经营是一种能充分调动全员积极主动性的一种经营模式，能充分地利用好，还需我们深下一番功夫，坚定信念，身体力行，践行阿米巴经营之精髓，开创那一片更广阔的蓝天。