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无处不在的奖惩机制，其实没用？
打完手心再给块糖？这些商业世界里无处不在的奖惩系统，真的需要我们深度思考一下了！ 我们在企业的管理机制——如何激励人心，如何最大化运用人效，几乎全是这些外部因素作为基础，打手心、给块糖。 ——这对许多目标明确、操作固定的工作来说是可行的，但面对创意型和开拓型工作，这些机械化的、奖惩分明的方法已经越来越不管用了，有时甚至还会带来反向效果。
怎样激励人们真正投入自己的工作？职业咨询师，《纽约时报》知名趋势写手Dan Pink曾在TED的公开演讲中表示： “外部激励或许还适用于20世纪企业，而21世纪，企业必须更多采用内在的方式激励员工，其中内部激励的核心要素则是：掌控力、自主性和使命感。” 01CHANGBEIZIXUN“蜡烛问题”1945年，心理学家Karl Duncker提出了一个著名的“蜡烛问题”，在行为科学中被广泛应用。 假设我是实验者，我带你进入一个房间，给你一根蜡烛，一些图钉和火柴，告诉你说：“现在，尝试把蜡烛固定在墙上，让烛泪不要滴到桌上。”
你会怎么做？ 许多人尝试用图钉把蜡烛钉在墙上，行不通。有些人想到他们可以点燃火柴，融化蜡烛的底部，尝试把它黏在墙上——好主意，但也行不通。 差不多过了五到十分钟，大部分人才想出解决办法：像下图一样，重点是克服“功能思维定势”。
很多人看到盒子，会下意识忽略它，只把它当成装大头针的容器；但其实它还有其他功能，那就是作为放蜡烛的平台。 当然，这只是一个很简单的实验。普林斯顿大学的科学家Sam Giucksberg利用“蜡烛问题”，还进行了另一个实验，这个实验让我们看见“动机的力量”！ 他将参与者聚到一处，告诉他们：“我要开始计时，看你们能多快解决这个问题。” 与此同时，他将这群参与者分成了两拨人。 对第一拨人，他说：“我只想取个平均值，看一般人需要花多久的时间才能解决这样的问题。” 对第二拨人，他说：“如果你是前25%最快解决问题的，就能拿到5美元，如果你是所有人里解答最快的，那你能拿到20美元。” 你觉得哪拨人会更快解决呢？ 可能大部分人会觉得是第二拨人，但结果非常令人意外：第一拨人反而是更快的，并且快了整整三分半钟！ 不可思议对吗？很多时候我们奖励是为了增强动力，然而事实却是，它阻断了思考和创意能力，让人们总是急于求成。 02CHANGBEIZIXUN机械工作VS创造性工作有趣的是，这个实验不是误差，它被一再重复证明。 在许多任务中，外部奖励不仅没起作用，更有可能产生反效果，这是在社会科学中一项最有力的发现，同时也往往被人们忽略。 过去两年，我们研究人类动机，尤其对比那些外部激励因素和内在激励因素，可以明确地告诉你们，两者相差悬殊。 我们在企业的管理机制——如何激励人心，如何最大化利用人效，几乎全是以这些外部激励因素作为基础（打手心、给块糖）——对许多20世纪的工作来说是可行的，但面对21世纪的工作，这些机械化的、奖罚分明的做法，已经越来越不管用了，有时甚至还会带来反向效果。
当我们面对的工作是范围狭窄、能清楚见到目标的，向前直冲时，奖励便非常有效。 但在真正的“蜡烛问题”中，你不能只看眼前那一小块地方，你需要四处寻找答案，奖励反而令我们眼光狭隘，限制了我们的想象力。 想想你的工作，你所面对的问题——它们有清楚的规则和一个简单的解答吗？ 不，它们的规则模糊，解答通常是令人意外而且不符合常规的。对所有形式的“蜡烛问题”，这些“如果你能……那就可以……”的奖励，其实没用！ 只要是机械形态的工作，红利就像我们所认知的，奖励越高，表现越好；而涉及认知能力的工作，单纯奖励已经远远不够！ 03CHANGBEIZIXUN内在动机用红萝卜来吸引人，或是用棍子来威胁人？我们需要一种新做法，这个新方向讲求内在的诱因：我们想做一件事，是因为它能改变世界，或者因为我喜欢，因为它很有趣，因为它能影响的范围很广等等！ 这种新的商业机制，围绕在三个基础之上——三个内在动机：
有谁听过一家叫Atlassian的公司？这是澳大利亚的一家软件公司，他们做了一件很酷的事，一年有几次，他们跟公司里的软件工程师说：“接下来的24个小时，去做你自己想做的事，只要它和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。” 这些工程师便利用这些时间，写出一套有趣的编程，包装这些想法，在那天的最后，对整个公司介绍他们的发明。他们叫这为“联邦快递日”，因为你必须在隔夜交出你的作品。 这个想法很聪明，在高度自主的一天中，他们做出了很多软件编程的革新！也正因为这个计划的成功，让Atlassian更进一步发明了“五分之一时间”，谷歌把这个想法发扬光大，工程师可以用五分之一的时间，做所有他们想做的事情。 他们可以自由分配他们的时间、工作、组员和做法，就是这样，完全的自主权。 诚如大家所知，在谷歌，一年中有一半的新商品，都来自这“五分之一时间”，像Gmail、Orkut、Google News。
除此以外，这里还有一个更具革命性的例子： 一个叫做“只论结果的工作环境”，简写是ROWE，由两个美国分析师所创造，用在十多家北美公司上。 在ROWE中，人们没有日程表，他们不需要再特定时间到公司，任何时间，只需要把工作完成，怎么做、何时做、在哪里做，都取决于他们自己，甚至连开会都是选择性的。 结果呢？几乎所有公司的生产力都提升了，工作投入度提升，工作满意度提升。 在座的各位可能会说：“嗯，听起来不错，就是太理想化了。”不，我有证据！ 在上世纪90年代，微软开始了一个叫做Encarta的百科全书计划，他们使用了所有正确的激励机制，所有的诱因。他们付钱给专业人士，让他们写和编辑这些文章，收入颇丰的主管们监督整个计划，确定它不会超过预算和时间。 几年后，另一个百科全书计划开始了，完全不同的模式——为了兴趣而作，没有人能拿到任何一毛钱，只因为自己喜欢做而去做。 如果你在十年前，到一个经济学家那里去，对他说：“我有两种撰写百科全书的模式，拿来相比谁会赢？”
那时你绝对不会找到任何一个清醒的经济学家，能够预知“维基百科”居然真的能够脱颖而出！成为一个奇迹！ 让人们为了自己而努力工作，让人对工作有掌控感，让人对工作抱有使命感，这些，才是最好的激励因素！ |
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