危机塑造了企业的“韧性”能力，只有高韧性企业才能够穿越多次生存危机，他们不仅能够快速复原，走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，实现持续增长。

疫情初起时，全球经济发展受到了巨大冲击，外部环境的变化也对企业造成了很大的影响，如何在不确定性中实现持续成长，建立企业“韧性”成为了管理界的热门课题。

高韧性企业

适应力+反脆弱

“高韧性企业”，是指一家企业不仅能够长期生存，而且还要具备跨越多个经济发展周期、历经时间考验的综合能力。

“韧性”是与“脆性”相对而言的。当一个企业拥有的“组织韧性”越强，越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长。反之，如果一个企业的组织能力“越脆弱”，就会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。

企业的韧性是指在遭受突然灾害冲击或在某种持续的慢性压力下，企业生存、适应和恢复发展的能力，是一种根据环境灵活适应或者及时调整的能力，韧性越好，就更富有弹性。

“高韧性企业”普遍具备“战略适应力”和“组织反脆弱”两大特征，同时对应三种能力：

• 产品和服务创新能力；

• 领导力和组织能力；

• 风险管理能力。

随着企业不断发展壮大，企业需要考虑这三种能力的不断迭代升级。企业如何保持灵活性和适应性，系统性地打造自身的“韧性”能力成为了当务之急。

企业塑造韧性的模式可以从两个维度来看，一是吸收冲击能力，二是复原生长的能力。

韧性企业正是具备了如下四个优势，才可以在困境中创造高绩效：

• 预判优势：具有感知环境、识别威胁，并提前准备的能力；

• 缓冲优势：能够承受最初的冲击；

• 适应优势：能够快速识别、决策恢复运营所需的行动，并迅速实施；

• 塑造优势：在震后的环境中，塑造行业动态，从而扩大复苏后的优势。

高企业韧性

六大运营原则

基于这四大优势，波士顿相关研究机构BHI设计了提升企业韧性的六大运营原则：

企业要始终将风险作为战略考量因素，如果某事可能发生，那么它最终会发生。

高韧性公司为经济、行业、政治等宏观环境的长期变化的破坏性因素做准备，制定预案计划或规避机制，寻找早期预警信号，在危机影响之前识别危机，审慎运作。

高韧性企业能够听到“不同的声音”，接纳也欢迎多元化的观点，保持开放、融通的态度，提高在复杂的环境中观察不同模式的能力，从而能在多元化乃至冲突的观点中形成全面、综合的判断。

创建缓冲优势，以应对意外冲击。高韧性公司主要通过两种方式实现冗余：运营缓冲和财务缓冲。

前者通过库存、工人技能、基础设施、产能等来应对需求或者供应的波动，后者则是储备充足的现金，优化债务能力和去杠杆，甚至借助危机，收购低价的优质资产。

不要将鸡蛋都放在一个篮子里，可以创造缓冲优势。高韧性公司具备多种收入来源——客户、产品、区域、渠道模式等，并且具备价值链和供应链的运营多样化。

高韧性公司的业务体系由独立的、松散链接的模块构成，这允许当单个模块发生失效，而不会导致整个体系崩溃。

这也包括“运营模块化”和“财务模块化”：

前者在全球整合供应链的大背景下，寻求建立本地化的供应链闭环，减少风险，而后者则强调在集团化运营体系下，建立业务单元间的财务风险防火墙机制。

高韧性企业在应对危机时，要依靠当地社区和政府的支持，与客户或供应商建立唇亡齿寒的关系。在困难时期，这种与社会的一致，可以成为员工的强大激励因素。

高韧性企业应以长远的核心利益为重，关注并推动可持续发展的变革，需要具备整体和长远的意识，从整体、多维度以及更宏大的视角思考问题，看全局、重长远。

特别是从上至下推行精益管理，打造“学习型”韧性员工队伍，坚持“利他”，为社会创造价值。

危机通常会给企业所处的行业动态（例如客户行为、行业结构等）带来重大变化，高韧性企业改变自我、同步变化的能力，会带来适应优势。

因而，企业面对变化的学习适应、敏捷变化、运营柔性等能力，构成了韧性优势。

企业核心人员要跳出思维定式，转换视角，敢于推翻现有的观点，探索差异化的路径，并将这些新颖的观点付诸实践、积极尝试、做好变革管理。

通过韧性转型来提升企业绩效的三个要点：

• 保增长，而非仅仅砍成本，是韧性转型主要动力；

• 优化负债结构，提升运营柔性，提升企业韧性；

• 企业韧性建设要形成常态，即使在没有危机时。

数字化转型和数字化能力，是企业提升组织感知力，增强反应力，加强认知沟通，促进内外部协作，提升社会体系健康的有效手段，从而保障企业韧性。